Потенціал та навичка: навіщо їх розділяти та оцінювати різними інструментами

Компетентнісний підхід – передовий для багатьох компаній підхід в управлінні персоналом. Підбір, оцінка та розвиток працівників – в основі цих процесів у більшості організацій полягає модель компетенцій.

Що саме ми оцінюємо, коли оцінюємо рівень розвитку компетенції? Розберемося, що містить в собі оцінка управлінських компетенцій та що вона надає бізнесу. 

Оцінка за компетенціями – прогноз ефективності

Модель soft-компетенцій – це набір поведінкових індикаторів, які визначають успішність людини на певній посаді в певній компанії. Оцінка за компетенціями – спосіб спрогнозувати ефективність людини: ми визначаємо набір ключових характеристик, без яких неможливо виконувати робочі завдання на конкретній посаді, та оцінюємо, наскільки вони розвинуті у кандидата чи співробітника. Результати допомагають нам зрозуміти, чи брати цю людину на роботу, а якщо вона вже працює у компанії – чи робити на неї ставку та які направлення та інструменти розвитку їй більше підійдуть. 

Наприклад, одного разу до нас звернулася велика компанія, яка шукала співробітника на позицію комерційного директора регіону. При цьому в компанії розуміли, що однією із головних задач майбутнього директору стане побудова відносин з командою, тому в оцінці власники хотіли, у тому ж числі, сфокусуватися на компетенції «мотивує інших людей». 

Компетенція – різноплановий конструкт

Прогноз успішності співробітника містить в собі не просто відповідь на питання «наскільки у співробітника розвинуті необхідні для даної позиції». Ми ставимо два питання, щоб допомогти замовнику прийняти управлінське рішення:

1. Чи є у людини потенціал до прояви компетенції?

2. Наскільки у нього вже розвинуті навички у рамках даної компетенції?

Повертаючись до нашого прикладу: ми розмежовуємо схильність людини до конкретних завдань – до мотивування підлеглих. Та окремо дивимося на багаж навичок, якими вона уже давно користується, іншими словами – арсенал інструментів та способів адаптації.

Таким чином, у рамках оцінки за компетенціями ми оцінюємо два ключових аспекти – потенціал та навичку, тому що за ними ховаються два зовсім різні конструкти: «хочу робити» (потенціал) та «можу робити» (навичка).

Різні інструменти для виміру потенціалу та навичок

Потенціал ми вимірюємо особистими опитувальниками – вони показують, чи є у людини схильність демонструвати конкретну поведінку. 

Кандидати на позицію директора регіону із прикладу вище заповнили опитувальники, результати показали, що перший кандидат проявив схильність мотивувати інших людей: його цікавить сама тема мотивації, а також він має бажання демонструвати різноманітні методи та інструменти мотивації. У другого кандидата результати виявилися протилежними: він був не готовий брати до уваги мотиви своїх підлеглих при розподілі задач. 

Навички ми оцінюємо в ході наочного ассесмент-центру. Навичка – це дія, яка вже сформована у співробітника та він виконує її «на автоматі». Ассесмент-центр моделює робочий контекст та ситуації, які передбачають прояву конкретної навички, тому показує реальний рівень його розвитку. В ході ассесмент-центру кандидати пройшли інтерв'ю за компетенціями, виконали аналітичний бізнес-кейс, брали участь у рольовій грі з підлеглими та груповій дискусії. Центральною вправою на оцінку компетенції «мотивує інших людей» стала рольова гра з підлеглими. 

За її результатами виявилося, що перший керівник (з високим потенціалом до мотивації) використовував всього два способи: підвищення нагороди та кар'єрне просування. В його задачу під час гри входив пошук справжньої причини демотивації підлеглого, однак йому це не вдалося: навичка поки що не була розвинута на достатньому рівні. 

Другий керівник (який за результатами оцінки опитувальником показав відсутність схильності розбиратися у мотивах інших людей) також проявив обмежений арсенал інструментів: не уточнив очікування підлеглого на рольовій грі, не довів розмову до конкретних домовленостей – практично увесь час та зусилля витратив на пояснення важливості дотримання термінів, тощо. 

Результат: знову ж таки, низька навичка мотивації.

Ми порівнюємо результати оцінки потенціалу та навичок, щоб виявити сильні сторони, зони розвитку та обмеження

Отже, оцінка показала, що при низьких навичках мотивації у першого кандидата є до цього потенціал, а в іншого – немає. Оцінка двох аспектів різними інструментами дає можливість зробити вірогідні висновки та відокремити зони розвитку людини від його обмежень:

• Якщо відсутній і потенціал, і навички, розвити дану компетенцію буде важко – це обмеження людини, відповідно, не можна очікувати від неї, що вона зможе мотивувати людей.

• Якщо навички поки що не розвинуті, але потенціал є – це зона розвитку. При вираженій схильності проявляти конкретну поведінку та планомірні дії, навички можна розвинути за 1.5-2 роки. Для першого керівника мотивація якраз знаходиться у зоні розвитку, і при підтримці керівництва, а також при цілеспрямованій роботі над засвоєнням інструментів мотивації, через 1.5-2 роки ця компетенція цілком може стати сильною стороною людини. Інакше кажучи, вибір варто робити на користь цього кандидата, попри те, що під час гри він проявив себе як схожого з другим кандидатом. 

• Якщо і опитувальники показують високий потенціал, і в ході ассесмент-центру людина демонструє багатий арсенал інструментів всередині навички та їх гнучке використання, то ця компетенція вважається сильною стороною людини, яка допоможе йому у побудові відношень з командою. 

• Може бути ще одна комбінація: потенціал низький, а навичка уже сформована – коли результати опитувальника за даною компетенцією низькі, а в рамках наочного ассесменту людина продемонструвала володіння навичкою. Це зона підвищеної уваги: від співробітника можна очікувати прояву компетенції в комфортних для нього умовах, але в незвичних стресових чи форс-мажорних умовах він може не скористатися уже освоєним арсеналом інструментів у рамках навички, оскільки схильності його демонструвати немає. 

Головне

Ми розмежовуємо всередині компетенції рівень розвитку потенціалу та навичок, щоб рекомендації за управлінням розвитком були конкретнішими: розподіл зон розвитку від обмежень допомагає компанії та співробітнику фокусуватися в роботі над тими компетенціями, які можна розвинути при наявності потенціалу, та компенсувати слабкі сторони, якщо в цій компетенції не виявлено ні потенціалу, ні навичок. Такий розподіл робить прогноз успішності співробітника більш точним.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція Hurma System може не поділяти точку зору авторів.

• Оцінка персоналу